Du læser den gratis udgave af mit nyhedsbrev om ledelse. Ved at blive betalende medlem får du ekstraudgaver og du er med til at sørge for, at jeg kan skrive det, du læser nu.
I mit andet ledelsejob skiftede min rapporteringslinje fra CTO’en til den nyansatte VP Engineering. Et skifte jeg umiddelbart var håbefuld omkring, for CTO’en havde alt for mange, der rapporterede til ham. Det betød i praksis, at det var umuligt at få 20 minutter med ham til at snakke om min udvikling, mit arbejde og min karriere.
Desværre blev jeg hurtigt skuffet. Min nye chef var som næsten alle andre ledere, jeg havde mødt—afstøbt i en hierarkisk verden. Han sad fast i en tid hvor ideen om meget tydelige hierakier var den eneste vej frem. En verden hvor en medarbejders værdi kan måles helt konkret i KPI’er. En verden hvor læring er noget, man opnår ved at nå sine mål.
Det store problem er, at vi ikke længere lever i et hierarkisk samfund—men et netværkssamfund.
Han havde forstået, at som chef skulle han tilbyde 1:1s. Han havde fået fortalt, at vi skulle have dem en gang om ugen, så det gjorde vi. Men da han efterlever et hierarkisk liv, så bestod 1:1s udelukkende i at understrege hierarkiet: Rapporteringer om KPI’s, status på projekter og checkins om andre forretningsmål. Alt sammen emner der modarbejder udviklingen af netværkssamfundet.
Særligt ideen om, at der skulle være noget motiverende ved at få en karakter eller en KPI tilknyttet sit arbejde er absurd og afspejler en verden, der forlængst er forældet. Allerede i 1982 skrev W. Edwards Deming:
“Evaluation of performance, merit rating, or annual review … The idea of a merit rating is alluring. The sound of the words captivates the imagination: pay for what you get; get what you pay for; motivate people to do their best, for their own good. The effect is exactly the opposite of what the words promise.”
Udover at det er drænende og demotiverende for mig som ansat, så hjælper det mig heller ikke at være god til det, jeg laver. Derfor bør man som leder tilrettelægge sin lederstil—og dermed 1:1s—til netværkssamfundet.
Det gør man ved at være en tjenende leder, der særligt har fokus på:
At være transparent: Information bør deles for at nedbryde hierarkierne.
Give læringsoplevelser: Eksempelvis ved at sponsere vedkommende på et større projekt.
Selvstyring: Hav tillid til at vedkommende selv kan finde frem til de rigtige løsninger med de rigtige værktøjer. Vejled med åbne spørgsmål.
Med denne tilgang ser 1:1s anderledes ud. I stedet for at være rapporteringsmøder handler de nu om, hvad vedkommende har foran sig, og hvordan du kan hjælpe vedkommende fremad uden at give dem en specifik løsning. De skal fungere i et stort og selvstyrende netværk, så det er dit ansvar, at de har den rette støtte til at gøre det godt.